L’accent mis sur la transformation numérique et le flair entrepreneurial de Keystone Strategy

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Greg Richards et Marco Iansiti ont cofondé Keystone Strategy en 2002 pour combler une lacune dans le conseil en industrie technologique.​


Richards, un ancien ingénieur en robotique et développeur de produits logiciels avec des start-ups de la Silicon Valley, et Iansiti, son ancien professeur et conseiller à la Harvard Business School, ont vu l’opportunité commerciale, mais ont également voulu créer un autre type de société de conseil.

Richards et Iansiti ont estimé que les sociétés de conseil en gestion et de conseil économique ne desservaient pas l’industrie technologique, même si la technologie était à la pointe de la stratégie commerciale et de la prise de décision en matière de modèle commercial. Selon Richards, « Nous avons estimé que c’était un terrain fertile pour apporter un nouvel ensemble de compétences pour résoudre ces problèmes. L’idée de base était que nous aurions besoin de talents en génie logiciel, d’économètres capables de manipuler des données et de tirer des enseignements d’informations à grande échelle, et de MBA traditionnels avec une expérience commerciale, une intuition commerciale et des compétences managériales. La combinaison de ces compétences a présenté une juxtaposition unique de talents qui n’était pas courante à l’époque.

Aujourd’hui, Keystone est une société de conseil en stratégie, en analyse de données et en économie qui compte environ 80 employés et des bureaux à Boston, New York, San Francisco et Seattle. Le cabinet dispose également d’un réseau de plus de 20 experts, dont des professeurs de grandes écoles de commerce – Harvard, Stanford, MIT Sloan, Wharton, l’Université de Chicago – et des experts en propriété intellectuelle, en économie, en affaires Internet et en innovation technologique, entre autres. L’experte Susan Athey, professeur d’économie à la Stanford Graduate School of Business, est l’une des économistes les plus renommées au monde en matière de conception de marchés Internet, de Bitcoin et de monnaie numérique. Le co-fondateur Iansiti, responsable du groupe de gestion de la technologie et des opérations de Harvard et président de l’initiative numérique de Harvard, est lui-même un expert, engagé dans certains des projets les plus difficiles de Keystone.

La liste des clients de Keystone se lit comme le Who’s Who des entreprises technologiques, notamment Facebook, Microsoft, Amazon, LinkedIn, Nike, GE, Intel, Zillow, Expedia et Getty Images. “Le thème universel sur lequel nous avons tendance à nous concentrer avec nos clients, qu’il s’agisse d’économie ou de stratégie, est que notre travail comprend presque toujours des conseils axés sur la croissance, impliquant des problèmes de contact avec les clients et axés sur la concurrence, et il implique presque toujours l’utilisation d’un quantité importante de données pour prendre des décisions », explique Richards.

Points forts de la transformation numérique

Keystone aide les entreprises à identifier les opportunités et à mettre en œuvre des stratégies pour transformer numériquement leurs activités. Le thème de la transformation numérique, qui a commencé dans l’industrie technologique il y a 10 à 15 ans, s’est répandu dans toutes les industries et est adopté par les grandes et les petites entreprises. Keystone a été à l’avant-garde pour aider bon nombre de ces entreprises à adopter et à s’adapter à cette transformation.

Environ 50 à 60 % des activités de Keystone se font avec de grandes entreprises technologiques. Le reste implique de travailler avec des entreprises de tous les secteurs alors qu’elles recherchent des moyens de transformer leurs fonctions orientées vers la clientèle et la croissance – telles que le développement de produits, les ventes, le marketing et les partenariats – en utilisant de nouvelles technologies et stratégies de données. Selon Richards, ces domaines « exigent désormais une compréhension beaucoup plus approfondie et de nouvelles façons de tirer parti des données en temps réel. Ce qui n’était auparavant que des informations et des estimations est désormais devenu la matière première que vous devez savoir manipuler et appliquer à presque tous les aspects de l’entreprise. Transformer les données brutes en performances et en succès considérablement améliorés est désormais une compétence essentielle d’une entreprise. »

Par exemple, la technologie a transformé le processus d’achat des consommateurs et les modèles traditionnels d’optimisation de l’espace en rayon. Comme le note Richards, « un consultant traditionnel en gestion de la vente au détail peut intervenir et examiner l’optimisation de l’espace en rayon sur une base trimestrielle, magasin par magasin, et décider comment positionner et placer les marques de biens de consommation emballés les unes à côté des autres sur le rayon, et peut-être appliquer beaucoup de rigueur analytique. Mais c’est un état d’esprit de type refonte de l’étagère. Alors qu’aujourd’hui, dans un environnement en ligne comme celui d’Amazon, vous vous attendez à ce que le merchandising et les recommandations soient déterminés en temps réel et hautement personnalisés en fonction de votre propre historique et expérience d’achat, ainsi que de l’historique et de l’expérience d’achat d’autres clients pour des produits similaires. Vous vous attendez à ce que le site personnalise, règle et améliore ses performances pour vous, avec des recommandations et des informations sur “les personnes qui ont acheté ceci ont également acheté cela”. Cela n’existait pas il y a 13 ans. L’industrie technologique a été la pionnière de cette capacité, et les données sont à l’origine de ce niveau d’analyse dans presque tous les secteurs. »

“Un autre exemple de transformation numérique en dehors du secteur technologique est l’agriculture, où une quantité importante d’équipements est utilisée pour fertiliser et livrer des pesticides sur de vastes étendues de terres avec une livraison plutôt inefficace. Il est maintenant courant d’incorporer des systèmes de caméras et des drones pour fournir des informations aux tracteurs John Deere, qui règlent la livraison acre par acre. Cela donne une meilleure utilisation des engrais et une bien meilleure livraison à la culture. Vous ne penseriez pas que l’agriculture soit le type d’industrie à avoir un accès à large bande aux informations de rétroaction qui peuvent être analysées avec l’imagerie ou d’autres échantillonnages, mais c’est le cas, et cela conduit à de bien meilleures performances et à des gains de productivité. L’utilisation de drones et de caméras dans cette capacité industrielle n’est pas quelque chose que vous auriez imaginé il y a 10 à 15 ans.

Iansiti et un autre expert Keystone, Karim R. Lakhani, ont décrit l’impact de la transformation numérique dans un article récent de HBR intitulé Digital Ubiquity: How Connections, Sensors and Data are Revolutionizing Business. Comme le résume Richards, « GE instrumente les moteurs à réaction et alimente les turbines pour fournir une rétroaction, tout en centralisant les systèmes analytiques qui peuvent prédire la maintenance, les pannes et l’usure, et caractériser ou recommander le service et le réglage des performances. Ce modèle commercial modifie la façon dont GE interagit avec les clients et la façon dont ils gagnent de l’argent. De la vente de moteurs à l’origine à l’offre de service après-vente et d’assistance, en passant par l’utilisation de ces nouveaux systèmes comme modèle de service récurrent pour optimiser les performances. Le résultat est une tendance vers une compensation basée sur la performance pour améliorer l’efficacité et l’utilisation du carburant.

Richards voit de nombreuses entreprises se transformer numériquement pour stimuler la croissance du chiffre d’affaires par rapport aux économies de coûts ou aux activités analytiques trimestrielles. “Pour moi, la partie la plus intéressante de la transformation numérique initiée par l’industrie technologique est le débordement horizontal sur de nombreux autres secteurs de l’économie. Même les clients des secteurs les moins susceptibles d’être numérisés nous demandent comment ils peuvent utiliser la numérisation pour transformer et développer leurs activités, des produits de consommation comme les chaussures de tennis aux produits industriels comme les outils de coupe du métal. Les entreprises que vous ne considérez pas comme étant gourmandes en données recherchent désormais des moyens d’instrumenter leurs produits et d’enrichir leurs offres.

Un état d’esprit challenger et une culture entrepreneuriale

Comme aucun des deux cofondateurs n’est issu d’un milieu traditionnel de conseil en gestion, la culture de Keystone reflète un esprit plus entrepreneurial. Le bureau de New York se trouve dans un loft de SoHo, bien loin du bureau typique du centre-ville de ses pairs plus traditionnels en matière de conseil en stratégie et en économie.

En tant qu’acteur plus petit en concurrence avec de grandes sociétés de stratégie, telles que McKinsey et BCG, et de plus grandes sociétés de conseil en économie, telles que CRA et Cornerstone Research, Keystone opère avec davantage ce que Richards appelle un « état d’esprit challenger ». Nous embauchons des jeunes avec un flair entrepreneurial, désireux de créer leur propre entreprise. Nous avons une hiérarchie très plate et les gens sont très exposés à ce que c’est que de faire croître une entreprise. Nos consultants travaillent à des niveaux inhabituellement supérieurs avec des clients sur des projets qui sont hors normes par rapport à leur expérience. C’est leur puissance et leur intelligence qui leur donnent cette opportunité, et ils ne trouvent généralement pas ce niveau d’exposition dans d’autres entreprises.

Avec plusieurs partenaires provenant de grandes entreprises comme McKinsey, BCG et Accenture, les consultants Keystone reçoivent la même formation en compétences de conseil que celle offerte dans les grandes entreprises. Mais, comme le décrit Richards, « Nous apprenons également aux gens à rassembler les ressources et à ne pas avoir peur de combler les vides et les vides. Certains de nos projets les plus excitants sont ceux où un dirigeant a des craintes et des incertitudes quant à un aspect important de son entreprise, et ne sait pas comment le résoudre. Ce sont ces situations – les moins pratiquées, les moins perfectionnées et les moins à l’emporte-pièce – qui sont intellectuellement les plus stimulantes à résoudre.

Les consultants travaillent également dans une entreprise transparente en croissance rapide. La haute direction partage les états financiers de l’entreprise une fois par mois, et le personnel à tous les niveaux s’implique dans la formation, les programmes de recrutement et les efforts de développement de la clientèle. “Notre équipe a l’opportunité de comprendre ce que c’est que de grandir et de gérer une entreprise, plutôt que de faire partie d’une entreprise qui leur fournit de nombreux services”, déclare Richards. “Parfois, ils peuvent avoir besoin de sortir et de trouver le talent ou la compétence qui manque à leur projet. Chez Keystone, ils deviendront très compétents là-dedans. C’est un bon endroit pour les personnes ayant le courage d’entreprendre, la lutte et la faim. Les candidats qui sont particulièrement à l’aise avec l’ambiguïté, où ils n’ont pas les couches de ressources pour résoudre le problème au départ, s’en sortent bien avec nous.

Reconnaissant la valeur du processus de pensée créative, Keystone a récemment fait appel à d’anciens développeurs de produits d’IDEO pour enseigner la pensée conceptuelle. IDEO enseigne son processus d’invention bien connu aux équipes de développement de produits. Chaque bureau Keystone est passé par un processus de brainstorming, dont est issu une initiative de dépôt de brevet et de nouvelles façons de réfléchir à distance en temps réel. Richards déclare : « Nous travaillons beaucoup sur les brevets et nous voulions que les gens sachent ce qu’est un brevet. Nous croyons également que la créativité peut briser presque n’importe quel blocage, et nous voulions que les gens soient plus complètement immergés dans le processus de pensée créative. Il s’agit d’un investissement dans nos employés qui rapporte des récompenses en matière de prestation de services aux clients, de satisfaction au travail et de culture. »

Travail de projet à la pointe de l’hémorragie

La composition des activités de Keystone est d’environ 50 % en stratégie et 50 % en conseil économique, et les associés travaillent sur les deux types de cas, plutôt que de s’aligner sur une pratique particulière. Les associés ont un accès informel au réseau d’experts de Keystone, ce qui leur donne l’opportunité de travailler côte à côte et d’apprendre de certains des plus grands penseurs en technologie, économie, finance, droit et autres domaines.

Les projets de conseil en stratégie peuvent impliquer d’aider une entreprise à décider comment acquérir des clients sur un marché entièrement nouveau ou fixer le prix d’un produit sans exemple comparable. Les projets de conseil économique peuvent impliquer une affaire de concurrence – comme une fusion plus importante ou des problèmes de tarification qui pourraient faire l’objet d’un examen réglementaire – ou une affaire de propriété intellectuelle. Les économistes ont tendance à diriger les dossiers économiques, les MBA menant les projets stratégiques.

Richards apprécie l’opportunité d’appliquer sa curiosité intellectuelle et ses compétences créatives en résolution de problèmes, ainsi que celles de son équipe, pour aider les clients à résoudre des problèmes nouveaux et extrêmement complexes. « Les projets sur lesquels nous sommes amenés sont les plus novateurs, stimulants et généralement non résolus. Un client peut se demander comment évaluer le prix de ce nouvel appareil « Internet des objets », que personne n’a encore résolu car le marché est dans une phase de développement précoce. Parfois, nous travaillons sur le modèle commercial, comment le tarifer et qui facturer dans l’esprit des marchés multifacettes. C’est souvent stimulant et passionnant pour les personnes qui souhaitent travailler à la pointe de la technologie. »

En s’adressant aux consultants de Keystone Strategy, Richards a déclaré qu’un thème commun est la valeur qu’ils obtiennent en ayant un accès complet au travail de pointe de certaines des meilleures technologies et marques grand public au monde. “Certains consultants ont du mal à prendre la décision d’opter pour la voie de l’entreprise par rapport à la consultation. Avec Keystone, ils peuvent travailler avec les entreprises qui les intéressent le plus, mais ils n’ont pas à en choisir une seule. Ici, ils peuvent travailler avec chacun d’eux.
 
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