Où commencent les startups ?

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Les frictions sur les marchés et au sein des entreprises créent des opportunités pour les entrepreneurs de libérer de la valeur, mais pas sans coûts.


Parfois, un simple ajustement peut avoir un impact profond sur une entreprise. C’est ce que découvrent trois anciens collègues en 2003 lorsqu’ils quittent le site de recrutement Hot Jobs pour fonder leur propre entreprise, The Ladders. En se concentrant sur la technologie mobile émergente et en inversant le modèle de paiement Hot Jobs pour facturer les demandeurs d’emploi au lieu des recruteurs, ils ont pu attirer 7,6 millions de dollars de financement et 5 millions d’utilisateurs enregistrés en moins d’une décennie, dépassant leur ancien employeur.

“C’est une opportunité plutôt intéressante pour un entrepreneur potentiel lorsqu’il réalise à quel point les entreprises sont emmêlées, souvent avec les meilleures intentions”, déclare Evan Rawley, professeur agrégé de commerce à la Columbia Business School. Cependant, la politique des entreprises et l’inertie bureaucratique ne sont qu’une des façons dont les marchés peuvent échouer à fournir des biens et des services créateurs de valeur. “Souvent,” dit Rawley, “les entreprises voient qu’il y a un besoin pour un produit ou un service sur le marché, mais ce n’est pas anodin de le fournir.”

Dans ces cas, poursuit Rawley, « quelque chose ne va pas sur le marché. Les entreprises aimeraient que quelqu’un d’autre le répare, afin qu’elles puissent offrir le service, mais si personne ne le fait, elles doivent le faire. L’entreprise doit intégrer et fournir un certain nombre d’autres services ou produits afin de répondre à ce besoin du marché. » Les exemples abondent, depuis le XIXe siècle, la nécessité de développer des wagons de train réfrigérés afin d’acheminer la viande de l’Ouest et les produits du Sud vers les marchés lucratifs du Nord-Est, jusqu’au développement plus récent par Uber de logiciels complexes de mise en file d’attente, de suivi et de tarification pour offrir un service de voitures modernes plus efficace.

Rawley appelle ce processus «l’internalisation des externalités», réduisant les frictions sur le marché cible en s’attaquant à des problèmes tangentiellement liés et souvent complexes. Lorsqu’il est entrepris avec succès, comme dans le cas de The Ladders ou Uber, le processus peut libérer une valeur énorme, permettant à certains entrepreneurs, dit Rawley, “de prospérer même dans des domaines où il existe d’énormes entreprises avec des tonnes de ressources et des personnes brillantes”.

« Il y a les coûts de bureaucratie, la politique, les distractions, les mauvaises allocations de capital, le manque de transparence. Du coup, il y a tous ces problèmes de coordination en interne et l’entreprise ne peut plus répondre efficacement aux nouvelles opportunités.

Mais comme Rawley s’empresse de le souligner, le processus n’est pas sans péril. De la récente réorganisation de Google sous le nom d’Alphabet à la poussée d’Uber dans la livraison de nourriture, les entreprises entrepreneuriales étroites et étroitement ciblées ont tendance à croître en taille et en portée à mesure qu’elles recherchent des synergies potentielles. Au fur et à mesure que ces entreprises s’orientent vers l’internalisation d’externalités supplémentaires, elles deviennent rapidement beaucoup plus complexes à mesure que de nouvelles équipes entrent pour relever des défis supplémentaires. « Il y a les coûts de la bureaucratie, la politique, les distractions, les mauvaises allocations de capital, le manque de transparence », explique Rawley. “Du coup, il y a tous ces problèmes de coordination en interne, et l’entreprise ne peut plus répondre efficacement aux nouvelles opportunités.” Lorsque cela se produit, des opportunités commencent à apparaître pour les nouveaux entrepreneurs à la fois à l’extérieur et au sein de l’entreprise, ce qui donne le coup d’envoi à un nouveau cycle.

“C’est un jeu dangereux d’essayer de mettre en place différentes activités et de créer des synergies”, prévient Rawley. « Mais c’est le seul moyen d’internaliser bon nombre de ces externalités. Vous devez être prudent lorsque vous évaluez l’importance d’une externalité. Il y a beaucoup d’externalités que vous pourriez résoudre, mais elles pourraient être trop coûteuses pour que ce soit efficace. »

Evan Rawley est professeur agrégé de commerce Roderick H. Cushman. Il a rejoint la Columbia Business School dans le domaine de la stratégie en 2012 après avoir quitté la Wharton School où il était professeur adjoint. Ses recherches sur la stratégie d’entreprise et l’entrepreneuriat ont remporté de nombreux prix et ont été publiées dans Management Science, Organization Science, le Journal of Economics & Management Strategy et le Strategic Management Journal.
 
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